Federación de empleo · cuando cobrar por insertar castiga insertar mejor
Diagnóstico de fundraising en una federación de empleo e inserción que cobra por itinerario finalizado. El diagnóstico encontró que el modelo de pago por resultado premia los casos fáciles y penaliza los difíciles, y que si el desempleo baja en su territorio, baja también su principal fuente de ingreso. Se recomienda renegociar la métrica de éxito con la administración antes de seguir creciendo sobre ella.
De dónde venía el dinero.
Foto-fija del último ejercicio cerrado al iniciar el diagnóstico. La concentración en una fuente cuenta más historia que cualquier párrafo.
- Subvención pública 82%
- Empresas 5%
- Fundaciones privadas 4%
- Otros 4%
- Eventos y actividades 3%
- Donantes individuales 2%
Contexto
Federación de entidades de empleo e inserción laboral, presencia en varias comunidades autónomas, equipo técnico de más de cien personas entre orientadoras, prospectoras y personal de itinerarios. El grueso de la actividad se financia mediante convenios de pago por resultado: la administración paga por itinerario de inserción laboral finalizado con éxito, no por el servicio prestado. El diagnóstico llegó por encargo de la junta directiva, después de un ejercicio en el que los indicadores de impacto mejoraron y la tesorería, en cambio, se tensó.
Situación de partida — la radiografía
- Subvención pública: 82%, y dentro de esa cifra, la mayor parte son convenios de pago por resultado: la financiación llega cuando el itinerario termina con la persona contratada, no cuando el servicio se presta.
- Empresas: 5% — colaboraciones de intermediación laboral con retorno económico marginal.
- Fundaciones privadas: 4%, otros: 4%, eventos y actividades: 3%, donantes individuales: 2% — ingreso filantrópico casi inexistente, coherente con una entidad que nunca ha necesitado pedir porque factura contra resultados.
El hallazgo no está en el porcentaje de subvención pública —alto, pero esperable en el sector—. Está en la estructura del pago: se cobra por éxito medido en un único indicador (contratación sostenida), no por la carga de trabajo que exige cada persona atendida. El diagnóstico cruzó tiempos medios de itinerario por perfil y encontró que los casos con más barreras de empleabilidad —desempleo de larga duración, baja cualificación, cargas familiares, situación administrativa irregular— tardan de media el doble en cerrarse y fallan con más frecuencia que los perfiles de menor dificultad. El precio por itinerario es el mismo en ambos casos.
Hipótesis estratégica
El modelo de pago por resultado alinea en apariencia el interés de la administración, el de la federación y el de la persona atendida: todos quieren que el itinerario termine en contrato. Pero introduce dos efectos que no están escritos en ningún convenio.
El primero es un desincentivo estructural a atender a quien más lo necesita: si el pago no distingue entre un itinerario fácil y uno difícil, la decisión racional de cualquier equipo con objetivos de facturación es priorizar los casos que cierran antes y fallan menos. Nadie lo dice en voz alta y nadie lo ha decidido a propósito; es lo que produce la métrica sin que nadie tenga que proponerlo.
El segundo es más grave y menos visible: cuando la federación hace bien su trabajo en un territorio, el desempleo baja, y con él baja el volumen de personas derivables a los itinerarios que financian a la federación. El éxito de la misión reduce la demanda del servicio que la sostiene económicamente. Ninguna entidad del sector ha construido todavía un colchón para ese escenario, porque el ciclo económico ha estado, hasta ahora, del lado contrario.
Palancas detectadas
| # | Palanca | Impacto a 12 m | Esfuerzo |
|---|---|---|---|
| 1 | Renegociar la métrica de pago para diferenciar por dificultad del perfil | Alto | Alto |
| 2 | Cuota mínima de perfiles de difícil inserción por convenio, con precio diferenciado | Alto | Medio |
| 3 | Fondo de estabilización financiado con excedente de los itinerarios más rentables | Medio | Bajo |
| 4 | Diversificación geográfica de convenios para amortiguar ciclos locales de empleo | Medio | Alto |
| 5 | Ingreso filantrópico ligado a los perfiles que el pago por resultado no cubre bien | Medio | Medio |
Recomendaciones
- Llevar la conversación de pricing a la administración, no esconderla. Proponer un modelo de pago escalonado por dificultad del perfil (uso de un índice de empleabilidad ya existente en varias comunidades autónomas), de forma que atender a quien más lo necesita deje de penalizar económicamente a quien lo hace.
- Fijar internamente una cuota mínima de perfiles de difícil inserción por convenio, con seguimiento trimestral por la junta directiva, para que la presión de facturación no derive en selección informal de los casos más fáciles.
- Construir un fondo de estabilización con un porcentaje fijo del excedente de los itinerarios que cierran antes de lo previsto, dimensionado para absorber una caída de derivaciones del 20% durante seis meses.
- Explorar convenios en territorios con tasas de desempleo distintas, de forma que la mejora del mercado laboral en una zona no arrastre a toda la federación.
- Desarrollar una vía de ingreso filantrópico específica para los perfiles de mayor dificultad, presentándolos como lo que son: la parte del trabajo que el pago por resultado no financia bien.
Riesgos y supuestos
Se asume que la administración está dispuesta a abrir la conversación sobre el modelo de pago sin interpretarlo como una queja o una petición de más dinero por el mismo servicio. El riesgo mayor no es que la propuesta se rechace: es que se perciba como una federación que “no quiere trabajar duro”, cuando lo que plantea es que el precio no refleja el coste real de trabajar con las personas que más necesitan el servicio. Un segundo riesgo, interno, es que la cuota mínima de perfiles difíciles se apruebe en el papel y se diluya en la práctica si no hay seguimiento con datos.
Métrica de éxito a 12 meses
- Proporción de perfiles de difícil inserción atendidos sobre el total de itinerarios: aumento medible frente a la línea base, sin caída en la tasa de éxito global.
- Fondo de estabilización: de 0 a el equivalente de tres meses de tesorería.
- Al menos un convenio con pago diferenciado por dificultad negociado o en negociación avanzada con la administración.
- Ingreso filantrópico específico para perfiles difíciles: de prácticamente cero a una primera cifra recurrente.
Aprendizaje transferible
- Un modelo de pago por resultado no es neutro respecto a a quién se atiende. Si el precio no distingue dificultad, el sistema empuja —sin que nadie lo decida— hacia los casos más fáciles.
- El éxito de la misión puede reducir el ingreso que la sostiene. Cuando el cliente que paga es la administración y la métrica es la mejora del mercado laboral, mejorar el mercado laboral empobrece a quien lo mejoró.
- La tensión ética no se resuelve moralizando al equipo técnico. Se resuelve cambiando la métrica de pago o construyendo un colchón que absorba lo que la métrica no contempla.
Diagnóstico anonimizado por respeto al cliente.