Fundación de adicciones · cuando la plaza concertada es a la vez sostén y techo
Diagnóstico de fundraising en una fundación asistencial de drogodependencias con el 82% del ingreso atado a plazas concertadas con la administración autonómica. El concierto paga las nóminas y, al mismo tiempo, impide crecer: nadie capta porque la plaza 'ya está pagada'.
De dónde venía el dinero.
Foto-fija del último ejercicio cerrado al iniciar el diagnóstico. La concentración en una fuente cuenta más historia que cualquier párrafo.
- Subvención pública 82%
- Empresas 5%
- Fundaciones privadas 5%
- Donantes individuales 4%
- Eventos y actividades 2%
- Otros 2%
Contexto
Fundación asistencial de tratamiento de adicciones con dos comunidades terapéuticas y un centro de día, ambos con plazas concertadas por la consejería autonómica. Nace hace más de tres décadas del impulso de una parroquia y un grupo de familias; hoy tiene patronato estable, gerencia profesional y una plantilla de terapeutas, monitores y personal sanitario. Llega al diagnóstico con una preocupación concreta del patronato: “vivimos de la plaza concertada, la tarifa lleva años congelada y no sabemos hacer otra cosa que esperar la próxima orden de conciertos”.
Situación de partida — la radiografía
La foto-fija del último ejercicio cerrado dibuja una organización sanitaria financiada casi por completo por un solo pagador:
- Concierto y subvención pública: 82% — las plazas concertadas de las dos comunidades terapéuticas concentran por sí solas el grueso del ingreso; el resto son subvenciones de programa, anuales y no acumulables.
- Empresas: 5% — donaciones sueltas de proveedores y de alguna empresa del polígono cercano; ningún programa estructurado.
- Fundaciones privadas: 5% — una obra social bancaria que renueva por inercia.
- Donantes individuales: 4% — base de 130 personas, casi todas familiares de exusuarios o antiguos residentes, edad media 61 años, sin una campaña de captación abierta en su historia.
- Resto (4%): cuota de patronos, una cena benéfica anual, venta de productos de un taller ocupacional.
Capacidades internas: cero personas dedicadas a captación. La gerencia negocia el concierto, justifica las subvenciones y coordina lo asistencial a la vez. No hay CRM, el relato público se reduce a la memoria administrativa, y en el patronato pesa la idea de que “pedir dinero por la calle” no encaja con una entidad que ya presta un servicio público.
Hipótesis estratégica
La congelación de la tarifa concertada es real, pero no es la enfermedad: es el síntoma. La causa está en que la plaza concertada ha desactivado por completo el músculo de captación de la fundación. Cuando un pagador cubre el 82% y renueva casi sin fricción, la organización deja de construir cualquier otra fuente: no porque no pueda, sino porque durante años no lo ha necesitado. El problema aparece el día —siempre llega— en que la tarifa no sube al ritmo de los costes y el concierto pasa de sostén a techo.
Sub-hipótesis: la adicción es una de las causas que más rechazo social despierta y menos donante espontáneo genera, pero tiene un aliado desatendido: la familia del que se recuperó. Nadie sostiene con más lealtad una comunidad terapéutica que quien recuperó a un hijo o a una pareja en ella. Esa base existe, es intensamente fiel y jamás se le ha pedido nada más allá de la cuota simbólica de socio.
Palancas detectadas — ordenadas por impacto/esfuerzo
| # | Palanca | Impacto a 12 m | Esfuerzo |
|---|---|---|---|
| 1 | Relato de recuperación con voz de familias (no de diagnóstico clínico) | Alto | Medio |
| 2 | Campaña de socios dirigida a familias de exusuarios recuperados | Alto | Medio |
| 3 | Plazas privadas complementarias a las concertadas (misma estructura, tarifa propia) | Alto | Alto |
| 4 | Cultivo de la obra social que ya renueva, con informe de impacto propio | Medio | Bajo |
| 5 | Programa de empresas por la puerta de la reinserción laboral | Medio | Alto |
| 6 | Herencias y legados (base envejecida, vínculo íntimo con la causa) | Medio | Medio |
Recomendaciones — decisiones, no abstracciones
- Romper la dependencia de un solo pagador antes que la tarifa. El objetivo del año uno no es que suba el concierto —eso no lo decide la fundación—, sino que el 82% baje al 70% por crecimiento de las demás fuentes. Bajar la exposición es más urgente que subir la tarifa.
- Campaña “de quien recuperó a alguien aquí”. Segmento primario: familias de residentes que completaron el tratamiento en los últimos diez años. Es la base más fiel y la que nadie ha vuelto a llamar. Objetivo conservador: 120 nuevos socios recurrentes en doce meses.
- Abrir plazas privadas complementarias. La misma comunidad terapéutica que hoy solo ingresa concertados puede reservar un número acotado de plazas a tarifa privada, sin tocar la calidad asistencial. Diversifica sin montar una estructura nueva. Requiere decisión del patronato y encaje jurídico previo.
- Cultivar la obra social existente con un informe de impacto propio, no el formulario de justificación. Pasar de “nos renuevan” a “nos amplían”.
- Programa de empresas por la reinserción, no por la pena. La adicción no vende patrocinio; el empleo de personas que rehacen su vida, sí. Convertir eso en convenio de inserción con contraprestación. Objetivo: 3 empresas firmadas a doce meses.
Riesgos y supuestos
- Supuesto 1: el patronato acepta que prestar un servicio público concertado no exime de captar; al contrario, es lo que da margen cuando la tarifa se queda corta.
- Supuesto 2: la gerencia obtiene apoyo, aunque sea a tiempo parcial, para desarrollo; una sola persona no sostiene concierto y captación a la vez.
- Riesgo 1: la orden de conciertos del año recorta plazas o congela de nuevo la tarifa durante el proceso. Es precisamente el escenario que justifica el diagnóstico; se mitiga priorizando las palancas de menor esfuerzo (obra social, base de familias) para dar aire rápido.
- Riesgo 2: exposición mal gestionada de un exusuario en el relato. Se mitiga con protocolo de consentimiento y anonimización cerrado antes de publicar nada.
Métrica de éxito a 12 meses
- Peso del concierto + subvención sobre el total: del 82% al 70%, por subida del resto, no por bajada de la pública.
- Donantes individuales recurrentes: de 130 a 250, con captación neta positiva.
- Al menos una fuente privada nueva (plazas privadas o empresas) aportando ingreso estable no finalista.
- La obra social pasa de renovación por inercia a ampliación de importe.
Aprendizaje transferible
Tres ideas que se recogen para futuros diagnósticos del sector:
- La plaza concertada es un sedante para el fundraising. Cuando un solo pagador cubre casi todo y renueva sin esfuerzo, la organización desaprende a captar — y solo lo descubre el año en que la tarifa deja de seguir a los costes.
- En adicciones, el donante no es el público general: es la familia que recuperó a alguien. Es una base pequeña, envejecida e intensamente leal, y casi nunca se le ha pedido más que la cuota simbólica.
- Diversificar no siempre exige una estructura nueva. A veces la fuente privada más rápida es la misma que ya se opera —la plaza— vendida a tarifa propia a quien puede pagarla.
Diagnóstico anonimizado por respeto al cliente. Las cifras se han redondeado y los detalles identificativos se han generalizado. La metodología, los hallazgos y las recomendaciones son las reales.