Cooperativa de inserción sociolaboral · cuando el ingreso propio esconde el riesgo
Diagnóstico de fundraising en una empresa de inserción de personas migrantes que factura el 68% de sus ingresos por su propia actividad. No dependía de la subvención pública — dependía de un solo cliente. El riesgo era de mercado, no de convocatoria.
De dónde venía el dinero.
Foto-fija del último ejercicio cerrado al iniciar el diagnóstico. La concentración en una fuente cuenta más historia que cualquier párrafo.
- Eventos y actividades 68%
- Subvención pública 22%
- Empresas 4%
- Donantes individuales 3%
- Fundaciones privadas 3%
Contexto
Cooperativa de iniciativa social calificada como empresa de inserción. Da empleo protegido y itinerarios de inserción a personas migrantes y en riesgo de exclusión a través de una actividad económica real —servicios de logística y manipulados para terceros—. Casi la mitad de su plantilla está en proceso de inserción. Consejo rector mixto (socios trabajadores y entidad promotora), gerencia con perfil empresarial. Llega al diagnóstico con una pregunta que no suele hacerse el Tercer Sector: “facturamos, no vivimos de subvenciones, deberíamos estar tranquilos — ¿por qué no lo estamos?”.
Situación de partida — la radiografía
La mezcla de ingresos era la envidia de cualquier ONG… hasta que se miraba de cerca:
- Actividad económica propia: 68% — facturación por servicios a empresas. Aquí está la fortaleza y, escondido dentro, el problema.
- Subvención pública: 22% — bonificaciones a la contratación de inserción y subvención de itinerarios; ligada a la persona, no al proyecto, y por tanto relativamente estable.
- Empresas (donación / patrocinio): 4%, fundaciones privadas: 3%, donantes individuales: 3% — testimoniales, sin desarrollar.
El hallazgo llegó al desglosar ese 68%: un único cliente concentraba el 54% de toda la facturación. La cooperativa no dependía de la subvención pública que tanto la preocupaba en el sector; dependía de un contrato mercantil renovable año a año con una sola empresa. Capacidades internas: un equipo comercial de facto —la gerencia—, sin función de captación de fondos filantrópicos, sin relato dirigido al donante, y con la identidad partida entre “somos una empresa” y “somos una entidad social”.
Hipótesis estratégica
El discurso de “no dependemos de nadie porque facturamos” es un falso techo de seguridad. La cooperativa ha sustituido el riesgo de convocatoria por el riesgo de cliente, y este último es más brusco: una subvención se recorta con preaviso y calendario; un contrato se pierde en una reunión. El modelo de ingreso propio es más maduro que el de la ONG media, pero la concentración lo vuelve tan frágil como una dependencia de la AECID.
Sub-hipótesis: la cooperativa tiene un activo filantrópico que no está monetizando en absoluto — su misión de inserción es exactamente lo que muchas empresas necesitan para sus políticas de compra responsable y para cumplir con la ley de contratos del sector público. No es un caso de “buscar donantes”; es un caso de convertir su impacto social en argumento comercial y de captación a la vez.
Palancas detectadas — ordenadas por impacto/esfuerzo
| # | Palanca | Impacto a 12 m | Esfuerzo |
|---|---|---|---|
| 1 | Diversificación de cartera de clientes (reducir el peso del cliente ancla) | Alto | Alto |
| 2 | Cláusulas sociales: posicionarse ante compras públicas reservadas y RSC empresarial | Alto | Medio |
| 3 | Programa de padrinazgo empresarial de itinerarios de inserción | Medio | Medio |
| 4 | Fundaciones privadas orientadas a empleo y migración (mapeo + candidaturas) | Medio | Medio |
| 5 | Relato de impacto medible (personas insertadas, retorno social) para venta y captación | Medio | Bajo |
| 6 | Fondo de reserva con el excedente cooperativo de los años buenos | Bajo | Bajo |
Recomendaciones — decisiones, no abstracciones
- Fijar un techo de concentración de cliente. Ningún cliente por encima del 35% de la facturación en veinticuatro meses. Es una decisión de gobierno, no comercial: se escribe en el plan y el consejo rector la vigila cada trimestre.
- Convertir el impacto en argumento de venta. Las cláusulas sociales y las políticas de compra responsable son un canal comercial abierto: la cooperativa cumple los requisitos que muchos pliegos y muchas empresas exigen. Objetivo: 3 clientes nuevos captados por la vía del impacto en doce meses.
- Padrinazgo empresarial de itinerarios. Un formato de patrocinio donde una empresa financia la inserción de una persona concreta y recibe el retorno documentado. Filantrópico y comercial se refuerzan: el padrino de hoy es el cliente de mañana.
- Mapear 20 fundaciones privadas de empleo y migración con calendario de candidaturas. Objetivo: 4 presentadas, 2 financiadas.
- Construir el dato de impacto —personas insertadas, tasa de permanencia, retorno social por euro— y usarlo en la misma pieza para vender y para captar. Sin ese dato, la misión es una intención; con él, es una propuesta.
Riesgos y supuestos
- Supuesto 1: el consejo rector asume que reducir el peso del cliente ancla puede sacrificar margen a corto para ganar solidez a medio. Sin ese acuerdo, la palanca 1 no se ejecuta.
- Supuesto 2: la identidad “empresa que también capta” no genera rechazo interno entre los socios trabajadores. Se trabaja el relato interno antes que el externo.
- Riesgo 1: pérdida del cliente ancla antes de haber diversificado. Plan B: fondo de reserva dimensionado para cubrir seis meses de la nómina de inserción, dotado desde el excedente.
- Riesgo 2: dispersión comercial. Perseguir clientes y fundaciones y padrinos a la vez con un solo equipo lleva a no cerrar ninguno. Se secuencia: primero cartera, luego filantropía.
Métrica de éxito a 12 meses
- Peso del mayor cliente sobre la facturación: del 54% al 40% o menos.
- Clientes activos: de 6 a 10, al menos 3 captados por la vía del impacto.
- Ingreso filantrópico (empresas + fundaciones + padrinazgo): del 7% al 15% del total.
- Fondo de reserva dotado con seis meses de nómina de inserción cubiertos.
Aprendizaje transferible
Tres ideas que se recogen para futuros diagnósticos del sector:
- Facturar no es lo mismo que estar diversificado. El ingreso propio protege del riesgo de convocatoria, pero puede esconder una concentración de cliente igual de peligrosa. La primera pregunta a una entidad que factura no es cuánto ingresa, sino de cuántas manos.
- En una empresa de inserción, el impacto social es a la vez producto y relato. Lo que se vende al cliente y lo que se cuenta al donante es la misma cosa —personas que salen de la exclusión— y conviene construir el dato una sola vez para los dos usos.
- El riesgo de cliente es más brusco que el de subvención. Una convocatoria se recorta con calendario; un contrato se pierde en una reunión. Las entidades con modelo mercantil necesitan un fondo de reserva que el sector subvencionado no siempre entiende.
Diagnóstico anonimizado por respeto al cliente. Las cifras se han redondeado y los detalles identificativos se han generalizado. La metodología, los hallazgos y las recomendaciones son las reales.